Центр знаний

Представляем вашему вниманию фрагмент книги «Мировые стандарты складской логистики». Чтобы приобрести эту книгу в AXELOT, звоните +7 495 961-26-09 или пишите на info@axelot.ru.

Эдвард Фразелли / Edward Frazelle. Профессор, президент и исполнительный директор Logistics Resources International, основатель The Logistics Institute в Georgia Institute of Technology и директор учебных заведений Logistic Management Series.

Менее половины всех систем управления складами обеспечивают те улучшения работы, которые были запланированы на стадии обоснования выбора. Основная причина во многих случаях заключена в неправильном процессе внедрения. Одна из ошибок состоит в стремлении к «большому взрыву», попытке совершить за один раз скачок от уровня ручных операций до полностью автоматизированных и интегрированных решений. Есть несколько основных проблем при таком подходе. 

Во-первых, потребуется так много времени, что проблемы, для решения которых система была спроектирована, уже исчезнут ко времени ее внедрения. Во-вторых, на этапе внедрения уже нельзя будет задействовать многих из людей, которые принимали участие в выборе и обосновании внедрения системы. В-третьих, многие выгоды от внедрения системы станут доступны только после того, как будут сделаны большинство вложений. Кроме того, многие выгоды, использовавшиеся для обоснования необходимости системы, могут быть доступны за гораздо меньшие деньги и в гораздо меньшее время, чем при «большом взрыве».

В недавнем проекте (см. рис. 11–19) мы пошагово обосновали и внедрили полнофункциональную логистическую информационную систему. Мы начали с проекта объектно-ориентированной, реляционной базы данных и создания описания идеальной, полностью интегрированной логистической информационной системы. Как только база данных была готова, мы интегрировали с ней инструменты анализа и принятия решений для управления складом (в т. ч. голосовое управление), системы управления взаимоотношениями с клиентами, прогнозирования, планирования товарных запасов и производства. Основываясь на анализе недостатков в логистике, выполненном при обосновании проекта, 50% планируемой прибыли можно достичь на первой фазе проекта. Для первой фазы необходимо было только 10% от планируемых инвестиций. Во второй фазе произошло объединение WMS и CRM в одно клиент-серверное приложение, а прогнозирование, планирование товарных запасов и производство были объединены в другое клиент-серверное приложение. Эти две прикладные программы были связаны между собой за счет обмена данными с базой данных в режиме реального времени. Эта фаза принесла еще 30% запланированной прибыли и задействовала еще 30% прогнозируемых инвестиций. В результате менее чем за один год проекта 80% прогнозируемой прибыли были получены при инвестировании меньше чем 40% прогнозируемых средств. Дальнейшая интеграция стала необоснованной.


Другой недостаток «бобольшого скачка» в том, что модернизация, как правило, проходит поэтапно. Процессы изменяются, поддерживающие системы проектируются и внедряются, люди обучаются. К сожалению, до тех пор, пока люди не начнут применять новые процессы, выгоды от проекта не будет. Вместо этого модификация процессов, проектирование и внедрение необходимых систем и обучение людей должны проходить параллельно.

Начинать лучше с малого. И в проектах логистики тоже. Из-за стремления к краткосрочной финансовой рентабельности и из-за все возрастающей конкуренции мы можем инстинктивно попытаться откусить больше, чем можем проглотить (лично мы или наша компания) из-за недостаточных финансовых и/или человеческих ресурсов. Чтобы помочь нашим клиентам с пошаговым обоснованием решения, мы, как правило, выполняем пошаговый экономический анализ предлагаемого проекта. На рис. 11–20 можно увидеть пример анализа.

На рисунке рассматриваемый проект первоначально требовал инвестиций в размере $1 000 000 с перспективой ежегодной экономии в $1 000 000. Период окупаемости проекта был бы 1 год, что достаточно хорошо для большинства американских компаний. Однако более подробный анализ первоначального предложения, как правило, обнаруживает менее дорогой вариант проекта, который может обеспечить большую часть экономии из первоначального предложения. Причина в том, что первоначальное проектное предложение часто возникает из плана автоматизации, предложенного поставщиком, консультантом или кем-нибудь из своих работников, получивших сильное впечатление от недавней конференции, статьи в журнале или презентации продавца. Легко обосновать автоматизацию для плохо организованного процесса. Но почти невозможно добиться успеха при автоматизации плохо организованного процесса.

В пошаговом обосновании выбора мы рассматриваем каждую возможную альтернативу, которая могла бы улучшить текущие процессы. При таком подходе обычно обнаруживается вариант с небольшими инвестициями и с разнообразными способами упрощения работ, который может обеспечить значительное усовершенствование при незначительных инвестициях и риске. В данном примере $200 000 инвестиций давали $800 000 ежегодной экономии. Период окупаемости этого предложения с низкими рисками составляет 0,25 года, или 3 месяца. Это предложение почти обязательно должно быть реализовано, потому что риск небольшой, период окупаемости короткий и основные процессы должны быть упрощены до начала какой-либо автоматизации. Кроме того, благодаря этому второму варианту, обнаруживается настоящий экономический смысл первоначального предложения. При дополнительном росте инвестиций на $800 000 ежегодный прирост экономии составляет $200 000. Период окупаемости этого предложения — 4 года, из чего становится очевидно, что большая часть первоначального предложения была основана на инфраструктуре, которая может быть востребована, а может быть и нет.

Обратная связь

Наверх