Оценка окупаемости WMS — тема сама по себе актуальная, но рассматривать ее нужно шире, и все те же критерии оценки использовать не только для WMS, но и для многих других программных решений, выгоды и затраты на которые компании нужно соотнести прежде, чем начать реализацию проекта.
AXELOT CONSULT (входит в ГК AXELOT) специализируется на логистическом консалтинге, и очень частое заявление, с которым сталкиваются специалисты компании — «Автоматизация — это дорого! Автоматизация — это затраты!». Такое мнение складывается только в одном случае, когда у автоматизации нет определенных целей и нет плана окупаемости. Такие компании начинают автоматизацию только в тот момент, когда без нее уже невозможно.
Всего есть два пути:
- Ситуационная автоматизация, когда что-то происходит, и необходимо в моменте начать автоматизацию. Например, когда начали вводить «Честный ЗНАК» или помарочный учет, когда резко изменились характеристики товаропотока, когда порча или штрафы начали превышать стоимость информационной системы.
- Плановая автоматизация проводится заранее в соответствии со стратегией компании и, очевидно, еще до того, как наступает критический момент.
Мы за второй вариант, такой подход экономически выгоден, и есть компании, выбирающие его. Этот подход в первую очередь про целесообразность – целесообразность на каждом из этапов: как на этапе внедрения системы, так и на этапе формирования стратегии. В данном случае это означает, что в виде проекта стоит выполнить работы по оценке параметров автоматизации, эффектов от нее и сроков, когда будут достигнуты значимые результаты.
Время ваших сотрудников — ценный ресурс
Делать ли проект самим, или делать его на аутсорсинге с компанией, специализирующейся на этом? На самом деле, можно самим. Все рекомендации из этой статьи можно использовать как раз для того, чтобы самостоятельно рассчитать проект. Но даже если будете заниматься расчетами самостоятельно, соберите информацию о том, сколько будет стоить консалтинг, сколько он будет длиться по времени.
Чаще всего, когда компания занимается проектом своими силами, она не берет в расчет, сколько трудочасов сотрудников было потрачено, и как долго ключевые сотрудники, которые должны заниматься своей основной работой, были заняты проектом. Обычно никто это не оценивает, не считает, и думает, что это бесплатно. Но самом деле это не так. Может оказаться так, что отдать задачу на аутсорс более экономически выгодно.
Отвечая на вопрос, почему лучше доверить проект специалистам, выделим три основных преимущества этого варианта:
- Компетенции. Консалтинговая компания ежегодно проводит множество подобных проектов, поэтому у нее много опыта, большое количество наработок, и ее специалисты однозначно справятся с задачей быстрей, чем это сделают сотрудники торговой или производственной организации, которые не занимаются консалтингом каждый день. Высока вероятность того, что проектировать и оценивать склад будущего будут специалисты, которые не посещают выставки, не анализируют партнеров и конкурентов, повышением квалификации системно не занимаются и, как следствие, не обладают компетенцией, чтобы придумать современный склад.
- Время. Работая с консалтинговой компанией, заказчик заключает договор, который ограничивает сроки проекта. Когда компания делает проект самостоятельно, обычно это является фоновой задачей для самых востребованных сотрудников, что непременно приведет к неконтролируемым срокам.
- Ответственность. Внутри компании обычно сложно найти того, кто возьмется за подобный проект с соответствующим по значимости уровнем ответственности. Сторонний исполнитель несет не только финансовую, но и репутационную ответственность за качество работы.
После определения исполнителя, который будет заниматься проектом оценки окупаемости автоматизации, нужно составить план окупаемости.
Чтобы достичь цели, сперва ее нужно определить
Разработка плана окупаемости должна проводиться не только перед внедрением WMS, но и перед внедрением любой другой системы. Даже если внедрение окупится через десять лет, или ясно, что окупится оно очень нескоро, все равно оценка должна быть. Прежде всего, необходимо сформулировать цели внедрения. Так как мы говорим об автоматизации, то нужно понимать, что хочется получить от этой автоматизации.
Но для оценки ожидаемых результатов цели обязательно должны быть декомпозированы до уровня, позволяющего произвести их оцифровку. Для изучения потенциала проектов по автоматизации склада специалисты AXELOT используют до трех тысяч стандартных показателей. Первым шагом будет поиск и анализ так называемых точек роста.
Прямые точки роста, на которые может повлиять автоматизация, всегда можно оцифровать и оценить в деньгах. Автоматизация влияет на аренду площадей, использование оборудования, на заработную плату персонала. Далее, учитываются основные операционные издержки: все то, что касается ошибок, штрафов, потери товаров, порчи товаров и то, что приводит к повторным операциям. Вот это те самые прямые точки роста, которые можно оценить в деньгах, и их следует всегда описывать, чтобы понимать, что изменится на складе с проведением проекта автоматизации.
Однако, есть и косвенные точки роста. Сюда относится все, что связано с точной информацией: возможность получить данные о конкретной отгрузке, документы, персонализировать данные. То есть отследить, кто из сотрудников склада в какой момент что брал, куда положил, и кто последний работал с этой брошенной палетой. Немаловажное значение имеет появившаяся возможность добавить системности в отношения со смежными департаментами, возможность внедрять сложные способы мотивации и оценки производительности как конкретных сотрудников, так и групп, и подразделений в целом. Эти косвенные точки роста обязательно нужно учитывать и описывать задолго до начала автоматизации, а затем отслеживать уже после внедрения системы.
Также косвенные точки роста следует перевести в денежный эквивалент. Например, точная и доступная информация — экономия часа рабочего времени, который раньше тратился на еженедельное совещание. Палета с реквизитами, зафиксированными в системе, сэкономит 2-3 часа на поиск ответственных в ненадлежащем выполнении работы. Таким образом, косвенные точки роста потенциально становятся дополнительными доходами, которые могут быть учтены в CAPEX и OPEX.
CAPEX и OPEX
Мы используем довольно простую схему, в которой всего четыре квадранта: CAPEX (капитальные затраты), OPEX (операционные затраты), доходы и расходы. И все оцифрованные изменения нужно складывать в эти четыре квадранта. В общем случае, безусловно, для оценки итогов корректней использовать графическое представление в виде двух функций от времени — это позволит учесть этапность работ и динамику расходов, но здесь для понимания приведен упрощенный вариант. В этом случае классификация выглядит вот так:
В качестве примеров изменений, относящихся к операционным затратам, можно привести расходы, связанные с появлением менеджера по WMS, а если склад работает по сменам, то и не одного. Или расходы, возникающие в связи с необходимостью оплачивать сервисные контракты специализированного оборудования или новые расходные материалы (например, этикетки или упаковка). Но в доходный квадрант со временем попадет уменьшение себестоимости, связанное с ростом количества операций на сотрудника и общим повышением эффективности работы. Не стоит забывать о доходах, связанных с возможностью оказать своим клиентам дополнительные услуги (VAL), а то и больше того — доходах, которые стало возможно получать, оказывая, например, услуги фулфилмента.
Ключевое влияние на изменение капитальных расходов оказывает, конечно, стоимость самого проекта (речь идет о стоимости ПО, стоимости услуг, стоимости специализированного оборудования и работ по его наладке). Размер расходов на проект компания понимает во время формирования бюджета проекта. А в чем же тогда заключаются капитальные доходы по капитальным расходам? Возможно ли такое в принципе? Есть ряд проектов, когда автоматизация повлияла на капитальные доходы компании. Вот компания приобрела WMS, внедрила и оказалось, что сэкономила. Как именно? Не купила один погрузчик. Перед автоматизацией для заказчика был выполнен логистический консалтинг, до которого тот был уверен, что этот самый погрузчик ему непременно нужен, без него не обойтись, контракт на его покупку уже лежал на столе. После того, как AXELOT все рассчитал, оказалось, что WMS даст возможность так изменить топологию склада, оптимизировать маршруты движения техники и уменьшить ее пробег, что деньги можно вложить не в железо, а в автоматизацию.
В этом месте хочется вернуться в начало статьи к тезису про «Автоматизация — это дорого! Автоматизация — это затраты!». Наш опыт поиска критериев успешности и в частном случае сроков окупаемости проектов по автоматизации однозначно приводит к мысли о том, что расходы на подобные проекты — это в первую очередь инвестиции. И в значительном количестве случаев эти инвестиции приносят прибыль!
Проверяем метод на практике
Разберем очень интересный практический кейс — склад электроинструментов, которому требовались улучшения складской логистики. Площадь склада 27 000 кв. м, на момент аудита на нем работало 50 человек. WMS уже была, но топ-менеджеры понимали, что нужна переавтоматизация — текущая система, не только не справляется с обработкой грузопотока, но и в целом ее функциональность серьезно отстает от бизнес-требований. Все понимали, нужно что-то новое. Но что конкретно, на какие ключевые особенности ПО надо обратить внимание и, что самое главное, когда эти изменения необходимо произвести, — не знали ни топ-менеджеры, ни собственники. Ключевым фактором стало ожидаемое изменение структуры сбыта. Прежде компания работала только с оптовиками, а так как сейчас планируется реорганизация каналов продаж, то прогнозируется увеличение мелких заказов. Отставание WMS по функциональным возможностям и невозможность быстро выполнить доработки могли стать критичными факторами. Для стороннего профессионального анализа ситуации компания выделила бюджет, на который было проведено сразу четыре независимых логистических консалтинга параллельно. AXELOT был одним из участников, и консультанты очень удивились, когда оказалось, что они на проекте четвертые.
Перед всеми консалтинговыми компаниями поставили одну и ту же задачу, одни и те же сроки, один и тот же склад, один и тот же проект — «оценка инвестиционной привлекательности внедрения WMS». Все стартовали друг за другом. Единственное, чем отличился AXELOT, — он еще определил функционал для WMS, так чтобы склад показывал наибольшую эффективность.
Что конкретно было сделано? Был произведен осмотр, выявлены существующие проблемы, в том числе связанные с используемой WMS, проведен хронометрах операций и хронометраж по людям и технике. Говоря простыми словами, консультанты смотрели, как движутся люди, которые собирают товар, как движется техника, которая этот товар перемещает, к какому стандарту приводят отобранные товары, как много времени тратится на это. Смоделировали ситуации по тем штатным проблемам, которые выявили, оценили, насколько в будущем изменятся штрафы, как будет меняться система отгрузок. Спрогнозировали, обосновали и согласовали ключевые показатели работы склада с заказчиком.
Новую модель грузооборота будет возможно внедрить только с использованием WMS, которая нужна конкретно этому складу. Определившись с критериями выбора по функциональности, осталось рассчитать, а когда система окупится? Чаще всего сторонние люди, отвечая на этот вопрос, называют сроки в три года, а то и в пять лет, но минимум они дают один год. В этом проекте AXELOT вывел три срока окупаемости: оптимистичный, реалистичный и пессимистичный. Если рассчитывать окупаемость внедрения по пиковым месяцам, когда нагрузка выше всего, когда склад не справляется, то проект по переавтоматизации окупится уже через два с половиной месяца – это оптимистичный срок. Реалистичный срок окупаемости, рассчитанный с условием средней загруженности, составил четыре месяца. Другие консалтинговые компании пришли к аналогичным результатам, все они дали общий срок — полгода. А по самым пессимистичным — в рамках одного года. Проект AXELOT был защищен перед руководством компании и перед собственниками, топ-менеджеры пользовались именно той визуализацией и обоснованиями, которые предоставили им консультанты.
О чем говорят результаты этого проекта? О том же, о чем и вся статья в целом — какой бы проект компания ни начинала, будь то строительство склада, переоснащение стеллажей, внедрение KPI-системы, это всегда инвестиционная деятельность. Обязательно надо понимать, не только что принесет этот проект, какие у него цели, сколько он стоит, но и когда проект окупится.