Недавно компания «СТОКМАНН» вместе со специалистами AXELOT завершила проект по внедрению системы AXELOT WMS X5 на своем складском комплексе в Подмосковье. Мы попросили руководителя отдела складской логистики компании «СТОКМАНН» Наталью Желонину поделиться опытом и советами для компаний, которые планируют внедрение WMS на своих складах.
-Как эксперт, как вы считаете, когда складу нужна WMS? Ведь нет никаких академических рекомендаций в духе «если склад 5000 кв. м – нужна WMS».
Конечно нет. Я могу сказать больше, я видела склады, когда 10 000 квадратов и нет WMS. При этом есть и высотное хранение, и фронтальное хранение, есть мезонин, и вроде как справляются возможностями модуля учетной системы. Но если вы понимаете, что хотите управлять бизнесом, управлять своими остатками, хотите понимать, на что вы тратите деньги, хотите увеличить производительность своего склада – то это про потребность, которая закрывается преимущественно внедрением WMS.
Очевидно, что в рамках системы WMS управление складом не просто эффективно – оно гибкое, оперативное, прозрачное, т.е. управление – здесь и сейчас. И самое главное, что если что-то идет не так, вы видите и выявляете это прямо в момент возникновения какого-то отклонения, а не постфактум по итогам недельных, а то и месячных аналитических сводов. И уже сразу, – повторюсь, по данным из вашей системы, – вы можете анализировать проблематику со всех сторон: разные группы товара, товары со сканированием DataMatrix, мезонин или зона фронтальных стеллажей. Отсекая ложные гипотезы и выявляя те моменты, которые требуют изучения и корректирующих действий.
-Часто приходится слышать, что сотрудники боятся внедрения новых систем. Что с этим делать? Мотивировать премией, работать с каждым по-отдельности? Что делать, чтобы не боялись и не уходили из компании в весьма сложный момент? Иными словами, как «продать» своим сотрудникам будущее с WMS?
Любой человек боится изменений, потому что, если ты человека выводишь из его зоны комфорта, для него это стресс. Поскольку люди приходят на работу для того, чтобы зарабатывать деньги, естественно они привыкают к некой стабильности. То есть, я понимаю, что у меня такая вот система мотивации, я зарабатываю баллы, плюс-минус из месяца в месяц я вышел на некий стабильный показатель, плюс-минус я понимаю, что определенная сумма у меня всегда в кармане. А здесь бог знает, что они придумали, и что дальше будет. И, безусловно, без подготовительных мероприятий не обойтись.
Мы начали с того, что на ежемесячных собраниях склада при подведении итогов, анализируя результаты по каждой из основных операций, показывали слабые места текущего процесса с точки зрения физики выполнения, говорили о том, как это будет реализовано в новой системе, и сколько они могут сделать, а, соответственно, и заработать в новых реалиях.
После момента запуска 3-4 месяца сотрудники работают на полной выплате, поскольку идет адаптация к новым процессам, обучение по операциям, приобретение навыка. Параллельно проводим оценку по выработке, оцениваем производительность, корректируем нормативы.
За это время сотрудники научились работать, оценили возможности свои и системы, ощутили всю прозрачность и честность нововведения. Кто нацелен на работу – сразу оценивает результат. Есть и те, кого наличие внесистемных операций устраивало больше. Они уходят.
-Как запуститься с первого раза?
В каждом из проектов прибегаю к использованию «песочницы». Это когда вы «прогоняете» весь складской персонал по всем вашим процессам, но на миниатюрной модели настоящего склада.
Сотрудники делятся на группы, потом абсолютно каждому по очереди показываете с терминалом в руках, кто куда нажимает, где какие иконки, что мы делаем. Плюс ко всему, все задания должны начаться из корпоративной системы. Чтобы сотрудники офиса сделали свою часть работ так, как это делают ежедневно. Чтобы вы узнали о том, что, например, закупщик может зайти в карточку номенклатуры и поменять штрихкод. И уже к запуску чтобы обмен был настроен так, чтобы это не стало исключительной ситуацией. И обязательно «поиграйтесь» с привлеченными сотрудниками. То, что для вашего персонала привычно, для них, скорее всего, окажется совсем неочевидным. И этот случай в рамках проекта мы тоже обошли, организовав в нашей WMS такую штуку, как инструкция. То есть, когда сканируется определенная группа товаров, то появляется подсказка, которая говорит, куда прикрепить противокражный датчик, какая этикетка, какого цвета ценник.
И не останавливайтесь на этом. У нас есть постоянно работающая система наставничества. Когда новый сотрудник приходит, на каждом участке он должен отработать 3 недели. 3 недели на обработке с наставником, дальше уже другой наставник берет его на отбор, на размещение. 3 недели потом на вешалках, полках. И это несмотря на то, что мы максимально постарались сделать так, чтобы система помогала человеку, подсказывала, что ему делать. А от тех действий, которые раньше выполнялись внесистемно, и знания о них передавались «от Васи к Пете», мы вообще ушли.
-Не может же быть, что учли всё?
На запуске для людей очень сложно было перестроиться и принять тот факт, что теперь ты должен все сканировать. Почему? Потому что было достаточно много внесистемных операций, так сказать, «в тени». А теперь, поскольку каждый свой шаг ты подтверждаешь соответствующим сканированием, – тара сканируется, перемещение тары сканируется, перемещение единицы сканируется, из одной зоны в другую сканируется, – буквально если ты этого не сделаешь, ты просто дальше не сможешь ничего делать. Вот это персонал напугало, потому что есть часть сотрудников, у которых раньше эффективность складывалась коллективным способом, по принципу «нас же тут много, кто-то из нас это сделал, но я не знаю, что это сделал». Или наоборот, «меня перевели, я стояла на маркировке и на маркировке сделала много». А маркировка раньше была не системная. Стало очевидно, кто заволновался.
Но сейчас я скажу, что в большинстве своем, 90% сотрудников, принимают то, что произошло, и им это уже нравится. Потому что даже те процессы, которые у нас появились, мы сделали выгодней и интересней, и, самое главное, теперь сотрудники сами это понимают. То есть мы, возможно, не учли субъективную реакцию на изменения, но объективно мы учли даже больше. И вот результат – время приемки сократилось в 2,5 раза.
-Запускать процессы «как есть»? Или реинжиниринг обязателен?
Начните с бизнес-аналитика. Пусть он неделю, месяц, сколько надо «живет» в рамках одного отдела. Его основная задача – наблюдение за процессом, уточнения, погружение в специфику бизнеса, фиксирование коммуникаций подразделений компании. Итогом его работы является модель, учитывающая все особенности бизнеса и отражающая все необходимые изменения в процессах, которые позволят компании достичь её основных целей наилучшим образом, с учетом стратегии развития, бизнес-процессов, IT-архитектуры и организационно-ролевой структуры. ВАЖНО отразить не как есть, а как оптимально эффективно для достижения целей компании, с учетом специфики бизнеса. Включая корпоративную отчетность и работу с НСИ.
Подобный анализ, в дальнейшем, сделает максимально комфортным работу над техническим заданием, поскольку будет понятна интеграция, правила обмена, движение документов, форматы. Это избавит от необходимости внедрения «костыльных» решений, сведет к минимуму необходимость дальнейших доработок по причине того, что что-то не учли. Бесспорно, что не всем это будет по нраву, мы уже говорили про зону комфорта и волшебную фразу «мы всегда так делали», однако, если есть четкое понимание, что процесс был не эффективен, процесс был «кривой» и влиял на показатели остальных подразделений – его однозначно нужно менять.
Но надо прислушаться и к экспертизе команды исполнителя и к реализации, которая заложена в тот продукт, который вы выбрали. Вот есть, предположим, задача повышать утилизацию складского пространства – какую модель расчета вместимости использовать? Какие алгоритмы заложить в процедуру уплотнения? Как сделать неизбежным заведение весогабаритных характеристик в систему? Есть ли простой способ переноса этих данных между системами? Можно ли использовать вышеперечисленное для формирования прогнозов? В проектировании своих новых процессов точно не стоит отказываться от опыта, собранного на десятках проектов, предшествующих вашему.