Компания «СТОКМАНН» вместе со специалистами AXELOT внедрила систему AXELOT WMS X5 на складском комплексе в Подмосковье. О том, как начинался проект, что было сделано и какие результаты есть уже сейчас мы поговорили с руководителем отдела складской логистики «СТОКМАНН» Натальей Желониной.
-Наталья, добрый день. Спасибо за выделенное время и за то, что начали наше общения с такой обстоятельной экскурсии на ваш склад. Если не затруднит, то повторите ваш рассказ о компании, о складе, об особенностях бизнес-модели.
Компания «СТОКМАНН» — это, в первую очередь, огромный выбор продукции от ведущих международных и эксклюзивных скандинавских и российских брендов. Мы предоставляем нашим клиентам уникальную атмосферу комфортного европейского шопинга и удовольствие от покупок, поэтому основной особенностью наших процессов является обеспечение наивысшего уровня сервиса в каждом из каналов взаимодействия с нашими клиентами. За складскую функцию отвечает объект площадью в 10 000 квадратных метров. Как вы видели, тут реализованы совершенно разные системы хранения, максимально подходящие обрабатываемым товарным группам – это и мезонинное хранение, и классические стеллажные конструкции, это рейлы и специальные вешала. В обычный сезон обработкой товара занимаются 2 смены сотрудников по 40 человек в смене.
-Такое большое хозяйство обходилось без автоматизации?
Нет, у нас была WMS-система. Завершившийся проект был проектом по переходу с WMS от AXELOT третьего поколения. Время движется вперед, поэтому меняется в том числе и привычная система автоматизации. Одной из причин, которая поспособствовала принятию решения о модернизации WMS — это появление новых операций, которые было уже невозможно регистрировать и учитывать в старой системе. Вернее, их можно было реализовать, но только с точки зрения каких-то доработок, потому что та система изначально не задумывалась как гибкий параметрический инструмент.
Это сразу превратилось в одно из требований к новой WMS – мы поняли, что хотим иметь «конструктор», в котором сможем не только управлять всеми процессами, но и самостоятельно настраивать их. Плюс, мы понимали, что хотим полностью исключить ситуации, когда, например, при приемке товара не система определяет место для размещения товара, учитывая заданный алгоритм, а сотрудник определяет место размещения тары, исходя из наличия свободного места.
-Соглашусь с вами, если что-то есть в «стандарте», то, конечно, зачем разрабатывать заново. И безусловно, наша «пятёрка» — совершенно другая в плане гибкости настроек. Пришлось ли что-то разбивать на очереди, или все сформированные потребности сразу были включены в проект?
Нам был нужен абсолютно прозрачный процесс. Система должна отражать весь жизненный цикл товарной единицы на складе, с момента входа и до момента выхода, с учетом всех внутренних операций в разрезе времени, исполнителей – должна быть абсолютно прозрачная картина, только при этом условии возможно эффективное управление складскими остатками, четкая постановка задач.
Соответственно, далее поставленные задачи требуют оценки – в какие сроки, с какими показателями, кем задачи выполнялись. Поэтому вместе с прозрачностью нам сразу был нужен блок KPI (наглядный визуально и более предметный) – это еще один способ отслеживать процессы с точки зрения их эффективности. Потому что видны показатели людей, которые только при помощи системы можно связать с общими целями склада. А производительность, в свою очередь, – это то, что люди получают в качестве заработной платы.
-А как вы выбирали систему, с чем-то сравнивали?
Все вышеперечисленное и еще немного в части требований по контрольно-идентификационным знакам, интеграции, блоку мотивации и элементам транспортного блока мы оформили в виде документа и передали пятерым участникам. Все получили абсолютно равнозначные ТЗ, в рамках которых была проведена оценка и дана обратная связь. Собственно, мы со всеми встречались и разговаривали по реализации, как это будет сделано, в плане – как это будет выглядеть, и что мы получим на выходе. Это первое. Второе, мы проанализировали все предложения с точки зрения рисков, связанных с использованием иностранных программных продуктов. В начале 2021 года это был, конечно, не самый весомый критерий, но учитывали, в том числе и его.
-Часть оборудования, которая используется на складе – это достаточно старые модели. Оценивали ли возможность сохранения этого оборудования при использовании новой системы?
Да, конечно. Это получилось!
-Расскажите про проект – он прошел так, как вы ожидали? Есть ли что-то, о чем стоит знать вашим коллегам, которые начинают проекты по автоматизации склада?
Мы запустились и работаем в новой системе – это главный результат и основное, что хочется рассказать об этом проекте. Тем не менее, есть целый ряд моментов, на которые должны обращать внимание все, кто затевает такие масштабные преобразования в своих компаниях. Нет, например, каких-то обособленных процессов на складе или в транспортном подразделении. В рамках проекта необходимо обязательно выделять ряд встреч, посвященных организации работы корпоративной системы, с которой ты будешь интегрироваться. В противном случае велик риск описать какие-то идеальные процессы, которые «на бумаге» правильно начинаются, правильно исполняются и правильно завершаются. А как на самом деле? Корпоративная система, в которой мы живем, может тоже быть новой. Там тоже может идти развитие и внедрение каких-то серьёзных модулей, да просто «доделы», «допилы» и все остальное. И не синхронизировав эти процессы, есть большой риск в лучшем случае провалить первые приемо-сдаточные испытания.
Мы уже говорили сегодня – многое зависит от человеческого фактора. Например, при создании какого-то продукта ты можешь заказать маркетолога, ты можешь вложить деньги, ты можешь создать сеть, обустроить там магазины, нанять лучших специалистов, произвести лучшие ткани, отшить лучшее пальто в мире, но в итоге у тебя будет девочка-продавец, которая просто на «нет» сведет все твои труды. И вот это все, что ты сделал, не будет иметь никакого смысла. От конкретных людей может зависеть результат огромного труда больших коллективов! Задача руководства проекта, – как со стороны заказчика, так и со стороны исполнителя, – последовательно применять техники проектного управления, нацеленные на минимизацию влияния человеческого фактора. Вплоть до оценки вероятности того, что кто-то может не справиться и решить поменять работодателя. Причем этот риск актуален как для внешней, так и для внутренней команды.
-Что можно сделать в этой ситуации?
Любое появление нового участника команды — это всегда про необходимость быстро «прокачать» его до общего уровня проектного офиса. Все то, что согласовывали, писали, обсуждали, демонстрировали – все эти знания надо максимально быстро и точно передать. И есть единственный способ сделать это качественно, без потери всех наработок и тех деталей, которые, остаются как бы «висеть в воздухе»: это чёткое следование заявленной на старте проектной методологии – с ее протоколами, их согласованием, защитой глав и итоговой версии технического задания. С профилактической работой со смежными подразделениями – когда коллегии должны не просто узнавать, что изменится для них с запуском WMS, но и формировать обратную связь по возможным улучшениям на своих функциональных участках.
Именно эта работа даст вам понять, сумеет ли компания жить с этой новой системой. И когда всем сообщили, что мы запускаем новый проект, он согласован в рамках компании, выделен бюджет, все остальное, нужно обязательно перепроверить, насколько хорошо каждый решает свои вопросы, которые сопряжены с этим проектом, в зоне своей ответственности. Поэтому, например, анализ корпоративной системы, аудит весогабаритных характеристик от поставщика и прочее – это работы, которые должны стартовать возможно даже до начала поиска подрядчика. Понятно, что если этого не сделать, жизнь не остановится, найдутся выходы в любом случае. Но просто в итоге потратится больше денег, больше времени, сил и всего остального.
-Что получилось сделать в этом проекте? Удалось ли опыт, накопленный, как я знаю, целой чередой проектов по складской автоматизации, применить?
Получилось, я повторюсь, главное – мы запустились. В системе есть все то, что мы включали в первоначальную повестку. Более того, то, с чем вы начинаете автоматизацию – это не догма, нужно проводить ревизию процессов.
Вообще, внедрение любой информационной системы – это отличный шанс улучшить многое из того, до чего не доходили руки. Возьмем закупки – мы были заложниками ситуации, когда у нас напрямую идут документы, которые невозможно корректировать. В итоге на остатках появлялись ожидаемые количества с плановым типом качества. И все эти количества доступны для последующего товародвижения. В проекте получилось изменить схему – движения в WMS один в один отражают физическое перемещение товаров. То есть сейчас всё, что у нас по системе полностью обработано, то всё это готово к отгрузке.
Помимо того, что удалось что-то изменить, проект дал возможность взглянуть под другим углом на многие процессы. Мы видим целый ряд точек роста, работу с которыми планируем начать в ближайшее время. Но это уже изменения, которые затрагивают по большей части смежные программные продукты.
-Говоря про «полностью обработано», вы что подразумеваете?
Проверка фактических количеств, фактического качества, предпродажная подготовка, соответствующая сезону и каналу сбыта. К этому добавились и контрольно-идентификационные знаки – коды DataMatrix обязательно сканируются на складе, валидность каждого проверяется, дальше вводится в оборот. Без этого нет смысла отгружать, так как магазин не сможет это продать без КИЗа.
-У меня есть еще вопрос. Уже не про систему, а про людей. Кто ваши сотрудники, которые работают непосредственно с товаром? Помогла ли внедренная система вашему взаимодействия с ними?
В основном это, конечно, жители ближайших населенных пунктов – Зеленоград, Сходня, Химки. Но есть персонал из Москвы, даже из Твери ездят. В штате сотрудников склада нет четкого разграничения по зонам и функциям. Каждый из сотрудников многозадачен и может работать на любом участке склада – на упаковке, на маркировке, на подборах, на размещении, все зависит от текущей необходимости. 90% сотрудников взаимозаменяемые, 10% — это водители погрузчиков, координаторы участков – здесь ротация исключена. Ну и, поскольку, мы переживаем сезонные пики, в высокий сезон привлекаются наемные сотрудники на вспомогательные операции.
Многообразие товарных групп, с которыми работает склад компании, предпродажная подготовка – все это подразумевает достаточно большое количество внутрискладских операций с широкой вариативностью и высокие требования к качеству сервисных операций.
Сотрудник склада должен в каждом варианте помнить, знать и уметь правильно установить аларм именно туда, куда регламентировано в рамках обрабатываемой товарной группы. Наклеить правильный ценник, оценить изделие на наличие дефектов и т.д.. Новая система во многом облегчила процесс, поскольку нами реализована визуализация инструкций, когда при сканировании штрихкода система выдает схему необходимых действий и мест установки аларма.
При всей этой вариативности операций, многозадачности, возможном переводе сотрудника в течение смены из одной зоны в другую довольно сложно вести учет оплат вне системы. Каждому сотруднику склада должно быть безоговорочно понятно, за что он получил или не получил деньги. Система делает вопрос взаиморасчетов прозрачным для обеих сторон.
Теперь под рукой есть вся информация, необходимая для ответов на вопросы о сотрудниках: что они сделали, сколько они заработали, как они сделали, за какое время. Другими словами, система тут помогает решить, наверное, самый важный вопрос – вопрос прозрачности взаиморасчетов для обеих сторон.
-Как-то подведете итоги?
Хочется сказать несколько слов о системах AXELOT. Мне удалось поработать уже с тремя из них. Каждая точно улучшала работу тех складов, которые мы автоматизировали. Но стоит отдать должное развитию функциональности именно типовых продуктов. Новые возможности той же «пятерки» – это новые возможности для вашего склада здесь и сейчас, а не завершённые когда-то в будущем проекты по развитию через постоянные доработки чего-либо. Решение поменять систему в ситуации множества незакрытых потребностей – это, в первую очередь, устранение убытков, потому что доработка, это история, которая всегда начинается с затрат.